出品/联商专栏
撰文/方湖
编辑/娜娜
在瞬息万变的商业地产领域，万达商管正处于一次深刻的历史性转折点上。这家曾以“速度与规模”定义行业的企业，如今正面临从资本结构到经营模式的多重挑战。
本文将从万达当前的位置、机遇、挑战及应对策略四个维度，剖析其面临的三大核心命题：发展路径之困、财务增长之困与经营模式之困。
一、发展模式转轨
第一、从王健林时代到资本主导时代
万达商管正处于控制权更迭的关键时期。曾经带有浓厚创始人烙印的“王健林时代”正在过渡到由太盟投资集团（PAG）等机构主导的资本化运营时代。这一转变不仅是股权结构的变化，更意味着企业决策逻辑的根本转型：从企业家个人意志驱动转向资本回报与风险控制驱动。新的资本方将更加关注财务稳健性、资产回报率和可持续增长能力。
第二、从规模扩张到精细运营
过去十年，万达凭借“轻资产”模式实现了快速规模化，将“万达广场”打造成遍布全国的品牌。然而，随着市场饱和与竞争加剧，单纯追求数量增长的时代已经结束。万达正被迫从“轻资产规模化扩张”阶段转向“轻资产精细运营”阶段，这意味着工作重心从“快速复制”转向“存量优化”与“价值提升”。
具体的数据对比如下：
这一转变是应对市场饱和与债务压力的必然选择，旨在通过数字化与差异化运营穿越行业周期。
第三、从规模为王到运营为王
行业底层逻辑正在发生根本性转变。在商业地产增量时代，规模即话语权；而在存量竞争时代，运营能力决定价值。万达必须完成这一认知转变：商场的价值不再取决于有多少个项目，而取决于每个项目的客流、销售和租金增长能力。商业地产已进入“存量运营决胜期”，行业共识从追求项目数量转向比拼每个项目的精细化运营与价值创造能力。
二、基本盘优势与机遇
第一、三四线城市的存量优势
尽管面临挑战，万达在三四五线城市仍具有显著的先发优势和存量优势。布局广度领先，万达长期深耕下沉市场，其全国近500座万达广场中，有超过50%位于三四线城市，形成了显著的规模与网络优势。同时下沉市场运营表现强劲，例如四川射洪万达开业首周客流突破40万人次，相当于全县人口的1.3倍。
数百个已开业的万达广场构成了庞大的实体网络，这是竞争对手短期内难以复制的护城河。在这些城市，万达广场往往是最主流的商业空间，拥有较强的本地消费粘性。
第二、规模化运营的稳健性
万达商管的规模化运营展现了穿越周期的稳健性，其核心数据如下表所示，反映了规模的持续增长、资产质量与经营效率的稳定。
经过多年发展，万达已建立起标准化的运营体系和管理流程，能够确保数百个项目的基准服务水平。这种系统化能力是规模效应的体现，也是财务稳定的基础。
第三、自我变革的决心显现
面对困境，万达已展现出主动求变的意愿。从组织结构调整到战略方向优化，企业开始重新聚焦经营本质，这为后续改革提供了组织保障和思想基础。
面对挑战，万达商管于2025年调整管理架构，总部设立运营、财务、人力资源三大体系，并任命资深高管王志彬为副董事长、许粉为首位女性COO，同步引进外部高管如合生商业总裁赵泽生任银翼投资总裁、龙湖李桢为人力资源体系负责人。
在思想基础上，新任管理层明确提出“回归经营本质，把经营放到第一位”，并通过简化大量过程考核指标，为一线经营单元减负，使资源向现场聚焦。同时，公司加速推进数字化变革，利用智慧商业平台和各类数字化平台，精简组织架构和业务流程，显著提升运营效率，从实践层面推动公司聚焦经营本质。
三、三大困局交织
第一、发展之困：规模增长遭遇天花板
在轻资产道路上，万达正遭遇多维竞争挤压。一线城市中，华润万象城、SKP、德基等高端商业体持续强化优势；二线城市中，区域型竞争对手不断崛起。而万达传统的三四线市场也面临本土商业体的追赶。万达商管近五年的新开项目数量已显著放缓，具体数据与变化趋势如下：
与2020年之前年均开业超40座的高速增长相比，近三年（2023-2025年）万达的年新开业量分别为29座-25座-19座。规模增长明显乏力，新签约项目质量与速度均有所下降。万达必须回答：轻资产模式的下一步究竟是什么？
第二、营收之困：财务增长的可持续性危机
长期以来，万达依靠规模扩张带动收入增长，但这种增长已呈现明显边际递减效应。如今，规模增长放缓，高线商业体如华润万象、SKP等又在下沉市场挤压万达的盈利空间。租金收入增长乏力，增值服务挖掘不足，财务模型面临严峻考验。万达需要寻找规模之外的增长引擎。
关键财务与运营指标挑战分析：
这些数据表明，在规模增长见顶后，万达依赖传统“规模-租金”的财务模型已遭遇天花板。因此，万达亟需找到租金之外的新增长引擎。
第三、经营之困：运营模式的路径依赖
当前万达许多项目的运营仍停留在“收租维稳”层面，市场营销投入不足，活动策划缺乏创新，导致市场声量持续走弱。经营重心过度偏向招商，形成“割韭菜”逻辑——过度关注商户更换带来的短期收益，而非与商户共同成长。这种模式难以构建持久的消费吸引力和商户忠诚度。
四、系统性解决方案
第一、应对发展之困：双轨并行与赛道拓展
破解发展困局需采取“两条腿走路”策略。在资本层面，建立“投-融-管-退”的完整循环，通过专业的投资平台（如银翼投资）进行战略性投资与资本运作。在运营层面，强化珠海万达商管作为专业运营平台的能力，专注于购物中心的精细化运营。
同时实施多元化发展路径：一方面，珠海万达商管继续深耕标准化购物中心路线，巩固基本盘；另一方面，通过信泰万坤等平台探索“非标商业”路线，发展社区商业、主题商业等差异化产品线，开辟新的增长曲线。
第二、应对营收之困：存量优化与价值重构
财务增长必须从存量资产中挖掘潜力。首先，老旧项目重塑。对开业时间较长、物业陈旧、形象老化的项目进行系统性改造升级，通过空间重塑、品牌重组、体验升级等手段，提升资产价值和租金水平。其次，果断淘汰长期经营不善、不符合战略方向的轻资产项目，集中资源于优质项目。最后，从根本上回归经营本质，通过提升运营能力带动客流与销售增长，从而提升租金议价能力与资产价值，形成良性循环。
珠海万达商管通过存量资产优化应对营收压力，核心措施与数据方向如下：
通过上述结构化调整，万达商管致力于从存量资产中挖掘增长动力，实现价值重构与可持续财务提升。
第三、应对经营之困：从房东到运营商的本质转变
经营模式的转型需要从理念到实践的全方位革新。必须大幅强化营运与营销职能，建立系统化的消费者沟通体系。具体而言：增加营销预算，策划有影响力的品牌活动；构建会员生态体系，深化消费者关系；利用数字化工具精准触达客群；从单纯的“空间租赁”转向“内容经营”，通过持续的内容更新和体验创新保持商场活力。最终目标是构建商户、消费者与商场三方共赢的生态系统。
万达商管确实存在“收租维稳”的路径依赖，但当前数据也显示其正通过数字化与深度合作寻求突破。
写在最后
万达商管的三大命题相互关联，互为因果。发展路径决定增长空间，经营能力决定财务表现，财务健康又影响发展后劲。破解这一连环套，需要万达进行一场深刻的自我革命：在资本结构上完成现代化转型，在战略上明确差异化定位，在运营上实现专业化深耕。
当前中国商业地产已进入“存量时代”与“运营时代”的双重叠加期。对万达而言，这既是严峻挑战，也是历史机遇。若能成功跨越这道坎，万达将不仅解决自身生存问题，更可能为行业探索出一条从规模扩张到价值创造的新路径。这条转型之路注定不会平坦，但却是万达商管重回行业引领者地位的必经之路。